Как заставить бар приносить прибыль ресторану: система управления, которая работает

Меня часто спрашивают как бренд-бар-менеджера: «Как вы всё успеваете?» Ответ: я нихрена не успеваю. Шучу 😝 Вся магия — в отлаженной системе, где каждая закупка обоснована, а каждая бутылка на складе приносит деньги.

В статье разложу по полочкам, где косячат управляющие баром. Дам простейший арифметический расчет, который покажет оборачиваемость товара и поможет понять, заслужил ли управляющий премию.

Поделюсь инсайтами: зачем моим барам водка за 600 000 ₽ и почему я снижаю кредитную нагрузку с дистрибьюторов. А еще — как сделать целое состояние на дружбе с алкогольными производителями.

Роман Визе

• Бренд-бар-менеджер Good Karma Restaurants
• Бренд-директор Ярославского ликеро-водочного завода
• Лучший спикер Gastreet Show в 2023 году и Санкт-Петербургской коктейльной недели в 2022
• Сооснователь «Новой барной ассоциации»

6 шагов к прибыльному бару

1. Понять основную задачу бар‑менеджера
2. Разобраться в причинах затаренности склада
3. Избавиться от неликвида в ассортименте
4. Узнать оборачиваемость товара и мотивировать бар‑менеджера лучше работать
5. Перейти на отсрочку платежа дистрибьютору в 1 неделю и сэкономить на этом сотни тысяч
6. Для самых амбициозных — выйти на производителей алкоголя своего региона
7. 💸 Кейс, который вы сможете повторить: как я помог заводу увеличить стоимость водки в 2 раза и залистовал ее во всех заведениях города

1. Понять основную задачу бар‑менеджера

Сегодня на рынке работают два поколения бар-менеджеров, которые формировались в абсолютно разных реальностях. И это ключ к пониманию кризиса многих заведений.

Старшее поколение — это я и коллеги, которые начинали карьеру в 2007–2015 и росли в информационном голоде. Мы существовали в «парадоксе да Винчи» — объясню, что это. В те времена отсутствовала полезная информация по профессии. Любой курс на тему менеджмента или экономического управления был на вес золота. Мы ехали через полстраны ради одного спикера, который читал 4-часовую лекцию. Все управленческие решения мы принимали по наитию, интуитивно, как и да Винчи, который описал свои гениальные изобретения за сотню лет до ньютоновской механики. Мы постоянно самообразовывались, пробовали новые подходы и в итоге построили крупные ресторанные компании.

Современное поколение — это бар-менеджеры, которые развиваются в изобилии информации. Они учились в наших образовательных проектах и барных школах. Всё это в онлайне — каждые 15 минут можно смотреть контент, посвященный менеджменту, экономике или управлению бизнесом именно в HoReCa. И таких курсов — бессчетное количество. Плюс ко всему этому — масса профессиональных выставок, лекториев.

Главная проблема: изобилие информации стало ловушкой. Современные бар-менеджеры подпадают под влияние карго-культа. То есть поверхностно имитируют успех старшего поколения, без глубинного понимания причинно-следственных связей, в надежде получить такие же результаты. Из-за огромного потока обучающей информации управляющие стали относиться к ней бездумно. Поэтому сейчас во многих заведениях ошибки нарастают как снежный ком. И разгребать их нам — собственникам и генеральным управленцам.

Бар-менеджерам важно напомнить их основную задачу — считаю, эту формулировку нужно набить сотрудникам в виде тату 😁 Фиксируем:

Бар-менеджер должен разрабатывать и внедрять комплекс мер, направленных на максимизацию прибыли предприятия.

2. Разобраться в причинах затаренности склада

Два главных препятствия к получению прибыли — это затаренный склад и широкий ассортимент. Остановимся на каждом подробнее.

Нерациональные закупки → затаренный склад. Когда бар‑менеджеры учатся на курсах, там они знакомятся с представителями алкогольных компаний, которые рисуют им светлое будущее при сотрудничестве. Например, обещают: «С этим дорогущим бурбоном ваши продажи 100% взлетят. К тому же мы готовы поставлять его по акции “3 + 1”». После таких предложений счастливый управляющий набирает федеральных и локальных контрактов и начинает закупаться. Итог — склад, где копятся неходовые позиции.

Работа по ошибочной схеме «нет продаж — расширяем ассортимент». Когда падают продажи, первая мысль многих бар‑менеджеров — закупиться новыми позициями у поставщиков. Размышляют в духе: «Что это за кабак такой, если выпить нечего? К нам поэтому и не ходят». Но делать нужно ровно наоборот. Поэтому если ваш управляющий предлагает расширить ассортимент — отправляйте его дообучаться. Так и скажите: «Вообще‑то бар‑менеджер должен разрабатывать и внедрять комплекс мер, направленных на максимизацию прибыли. А ты мне предлагаешь убытки, поэтому иди учиться».

Такие акции — следствие затаренного склада. Заведение пытается избавиться от позиций, которые лежат мертвым грузом

3. Избавиться от неликвида в ассортименте

С причинами затаренного склада разобрались — начинаем исправлять ситуацию. Для этого нужно сформировать и проанализировать ассортимент по SKU — уникальным товарным единицам. Такой подход избавит от случайного и лишнего алкоголя на полке. Разберем пошагово, что для этого надо сделать.

1. Шаг 1. Определить, зачем нужна каждая SKU в меню. Рассмотрим на примере водки в одном из моих ресторанов. Мы предлагаем четыре SKU водки:

   • по цене, близкой к минимальной розничной (МРЦ);
   • из среднего ценового сегмента;
   • класса «люкс», цена за бутылку — около 10 000 ₽;
   • ультрапремиум за 600 000 ₽.

   Дальше погружаемся в мышление посетителя. Когда человек садится за барную стойку, он задается вопросом: «С какой ценой я себя ассоциирую?» Сначала смотрит на самую дешевую позицию и думает: «Ну нет, все-таки я могу себя побаловать». Переводит взгляд на премиум-сегмент — там его отпугивает дорогущая бутылка за 600 000 ₽. Гость мгновенно переходит к середине списка и заказывает водку из среднего сегмента или премиальную. В результате эти две позиции — самые высокодоходные в моем баре.

   Водка ультрапремиум выполнила свою единственную задачу — подсветила гостю те SKU, с которых мы больше всего зарабатываем.

2. Шаг 2. Убрать аналоги. Каждая SKU в меню — уникальна. Например, мой бар не сможет обойтись как без премиального алкоголя, так и без напитков по МРЦ. Но если в баре стоят 4 белых рома без вытяжки или 3 купажированных «шотландца» — от дублей надо избавляться.

3. Шаг 3. Выявить позиции с низкой оборачиваемостью. SKU должны показывать высокие продажи. Поэтому в меню нужно вычислить всех аутсайдеров — для этого строим ABC‑анализ. В категорию С запросто может попасть премиальный алкоголь.

4. Шаг 4. Создать склад «мертвых» SKU. Выносим все низкооборачиваемые позиции на отдельный склад в учетной системе. Тогда «мертвые» SKU не испортят статистику по оборачиваемости склада, о которой я расскажу в следующем разделе. И начинаем распродавать неликвид — мы называем это «операция "Сушка"».

Как правильно читать ABC‑анализ — объясняет маркетолог

Ольга Самохвалова

бренд-маркетолог Saby Presto, опыт в стратегическом маркетинге — 19 лет

Допустим, мы хотим проанализировать продажи коктейлей за январь. В Saby Presto это делается за пару кликов: выбираем АВС‑анализ на главной странице, задаем период, нажимаем «Построить» — программа автоматически формирует отчет:

Saby Presto подтягивает в ABC‑анализ информацию о прибыли, количестве проданных порций и наценке

Рядом с цифрами — группы, в которые коктейли попадают по этим показателям. Это дает комплексную оценку каждой позиции, и мы видим рейтинг: от топов с высокой маржинальностью к убыточным напиткам.

Можно смело исключать из меню хот‑тодди (ССС) — его никто не заказывает, бар на нем ничего не зарабатывает. Сангрии и мохито (BCC) можно дать второй шанс и проверить гипотезу: возможно, их берет узкая, но лояльная аудитория. Тогда с этими напитками важно активно работать через допродажи.

👉 Подробный гайд по ABC-анализу

5. Перейти на отсрочку платежа дистрибьютору в 1 неделю и сэкономить на этом сотни тысяч

Когда вы «причесали» склад и улучшили оборачиваемость товара хотя бы до 2,5, к вам должен подойти финансовый директор и спросить: «А нахрена нам отсрочка по платежам поставщикам в 45–60 дней?» И будет прав — теперь нам выгоднее расплачиваться за поставки через 1 неделю. Давайте разбираться почему.

Вспомните о дистрибьюторах — ценных игроках рынка, особенно в регионах. В какой-то момент все забывают, что в цепочке «производитель/импортер → заведение → гость» есть еще один ключевой участник — локальный поставщик алкоголя в городе. Именно дистрибьютор и поможет заработать денег. Логика тут простая: во-первых, деньги всегда стоят денег; во-вторых, для нас и для дистрибьюторов деньги стоят разных денег — у них разный вес и полезность.

Снимите с дистрибьюторов кредитное бремя в обмен на скидки. Практически все поставщики алкоголя работают на кредитном рубле. И пока наш любимый дистрибьютор ждет оплаты 45–60 дней, он платит проценты банку. Поэтому выдвигаем ему взаимовыгодное предложение: при высоком КОБТ мы можем сократить отсрочку до 1 недели — конечно, в обмен на скидку. Благодаря нам у дистрибьютора всегда будут средства, чтобы поддерживать склад и рассчитываться с другими контрагентами — хотя сначала кажется, что он только жертвует своей доходностью.

Переход на отсрочку в 1 неделю сэкономит вам до 4% стоимости товара поверх любого федерального контракта. Давайте посчитаем, сколько денег получится сберечь. Допустим, товарооборот за июль вышел на 10 млн ₽. За месяц это «скромные» 400 000 ₽, а за год — 4,8 млн 🤪 Если вы ребята побольше, то увеличьте цифры в 10 раз — и жизнь заиграет другими красками.

6. Для самых амбициозных — выйти на производителей алкоголя своего региона

Кажется, что одна ресторанная компания никогда не сможет повлиять на формирование бюджета крупного производителя алкоголя. На самом деле еще как может. Достаточно посмотреть на статистику и мой кейс.

Россия — мощный игрок на глобальном рынке потребления алкоголя. За 2024 год вклад алкогольной индустрии в мировой ВВП составил 730 млрд $. При этом Россия находится на третьем месте по размеру алкогольного рынка в мире. Она даже Индию обгоняет. Хотя у нас численность населения почти в 10 раз ниже.

Производители тратят 85% маркетингового бюджета на рестораны, бары, рюмочные. Алкоголь продвигают по двум каналам: off-trade — закрытая бутылка, то есть магазины, супермаркеты; on-trade — «открытая бутылка», HoReCa. Доля off-trade — 96,7%. Получается, что доля всего общепита — начиная с премиум-ресторанов и заканчивая рюмочной «У Ларисы» — 3,3%. А теперь шок-информация: 85% маркетинга все алкогольные компании тратят на on-trade. Потому что мы — та самая SKU, товарная полка для производителя алкоголя. Наши бары для них — просто способ вскрыть бутылку, чтобы человек попробовал одну маленькую порцию, а потом купил целую бутылку в магазине. Именно из-за этого факта советую пересмотреть свой подход и отношения с алкогольными компаниями. Например, как это сделал я.

💸 Кейс: как я помог заводу увеличить стоимость водки в 2 раза

Кратко расскажу о четырех годах работы с ликеро‑водочным заводом Ярославля. Сразу на заметку: если в вашем городе есть ЛВЗ — попробуйте повторить мой кейс. Тем более что так уже сделали несколько ребят 😏

Давайте по порядку. У каждого ЛВЗ есть свой бюджет, продукт и история. Многим заводам больше сотни лет, как, например, ярославскому. Люди там работают по старинным рецептурам, гордятся своей продукцией и не способны выпускать брак. Но: не всегда у них есть понимание современной эстетики и трендов. Поэтому ваша задача — найти локального игрока и сделать его федеральным, чтобы он получил деньги на развитие маркетинга on‑trade, а вы — долю с этого.

Ярославский ЛВЗ работает с 1901 года

Итак, с чего всё началось. У ЯЛВЗ есть потрясающая наливка, которую готовят из копченого чернослива с добавлением цветов кипрея. По вкусу это как внебрачный ребенок самого сладкого испанского хереса и традиционного японского ликера из слив умэ.

Я по приколу отправил эту наливку на все глобальные барные выставки. Она съездила в Берлин на барную конвенцию, в Лиссабон на коктейльную неделю, в Лондон, Макао, Дубай, Токио. Люди ее пробовали и в один голос кричали:

Так наливка стала известна широкой аудитории, и об этом случайно узнал ЯЛВЗ. О том, что я бесплатно промоутирую их продукцию просто потому, что я такой добрый человек 😉 После этого ЯЛВЗ предложили мне работу: «А давайте мы попробуем оцифровать нашу дружбу. Может, у вас появятся какие‑то полномочия и бюджет».

Продолжу историю. Тогда у ЯЛВЗ бюджет на маркетинг on‑trade составлял меньше 1 млн ₽ в год. Еще раз: при миллиардных оборотах всего миллион на продвижение. На какое развитие можно вообще рассчитывать? Поэтому мой главный тезис: всегда надо делать шаг навстречу производителям. Вы должны думать за алкогольную компанию — как вам было бы вместе комфортно. Так и начинается дружба — как у меня с ЯЛВЗ. Мы стали листовать продукцию завода бесплатно, без контрактов — просто по хорошей цене ставили сливовую наливку и их же сухой джин на основе саган‑дайля.

За полгода мы вырастили объемы завода в 5 раз. Поэтому они такие: «Надо же, все‑таки у HoReCa есть будущее». В итоге договорились, что ЯЛВЗ станет нашим стратегическим партнером на главном профессиональном событии — коктейльной неделе в Питере, куда съезжаются все поставщики, топовые бармены и звезды индустрии. Наш проект выиграл, а производители увидели, как люди пробуют их продукцию и дают честный фидбэк. Оценили на практике, как бармены работают с гостем, как рождается личная вовлеченность и влюбленность в напиток. Поэтому предложили продлить сотрудничество еще на пару лет.

Далее мы придумали бренд «Сделано в Ярославле» и включили напитки в наше меню. Проект понравился правительству региона, и мы порекомендовали залистовать его во всех остальных заведениях города.

Сейчас ЯЛВЗ — один из наших ключевых стратегических партнеров в Ярославле, который поддерживает все правительственные инициативы в адрес ресторанного бизнеса. Вместе с ним мы разрабатываем большой гастрономический фестиваль. Хотя до этого всем было наплевать — мы жили в разных мирах.

Вы спросите: «А зачем это всё производителю?» А я напомню, что у нас есть напитки по МРЦ. В моем кейсе это была водка производства ЯЛВЗ, которая на тот момент стоила около 180 ₽. И когда ЯЛВЗ начал активно светиться в ресторанах, водку начали производить в отдельный розлив специально для HoReCa. Так она стала узнаваемой, и к ней появилось доверие, потому что люди стали рассуждать так: «В этом ресторане стоит алкоголь ЯЛВЗ, значит, это крутой продукт».

Всем алкогольным заводам интересно подсвечивать фокусные бренды. У каждого из них такой есть. Поэтому дойдите до своего ЛВЗ, познакомьтесь, попробуйте продукцию и предложите сотрудничество.